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En busca de la felicidad

burroHace algunos años trabajé como orientador universitario. Básicamente, trataba de ayudar a jóvenes bachilleres sobre todo el mundillo de la universidad. Había un grupo bastante numeroso al que yo llamaba los burros. No por su nivel intelectual, no piensen mal, sino por aquello del asno de Buridán. Eran chavales que pudiendo escoger casi cualquier cosa lo pasaban realmente mal porque no sabían qué.

¿Puede la abundancia hacernos menos felices? ¿Cuántas más opciones tienes eres más infeliz? Chris Dillow publica hoy un post muy bueno sobre el tema. Yo por mi parte estoy por pensar que es bien posible que en un contexto de abundancia, la felicidad dependa de un estilo ético-estético personal sólido; o lo que es lo mismo una personalidadbien construida (aquella personalidad como obra de arte de la que hablábamos).

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Quién bien te quiere…

¿Es siempre mala la retroalimentación negativa? Un estudio de Stacey R. Finkelstein y Ayelet Fishbach explica que no, que como dijera Pau Donés (al que, dicho sea de paso, no le hubiera venido mal algo de feedback negativo) pues ‘depende’.

Según parece la retroalimentación positiva y la negativa tienen funciones distintas: la primera es motivacional, mientras que la segunda es informativa. Por eso, ante principiantes que básicamente necesitan motivación lo mejor es el feedback positivo; en cambio, para expertos que necesitan mejorar lo más idóneo es el negativo. Heidi Grant Halvorson da algunos detalles más por si tienen curiosidad.

Así que yo creo que después de casi 8 años de blog, pueden decirlo: vaya post chungo que acabo de publicar. 😉

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Peras, manzanas y equipos de trabajo

4d41ae5d42d96Me apunto para la semana que viene hablar largo y tendido sobre selección de persona(l); como dice Marcelo y como hemos visto en el proceso clásico (que por necesidad) hemos puesto en marcha en Fondaki, hay que darle una vuelta.

Hoy, y relacionado también con los recursos humanos, quiero hablarles de dos conceptos que hemos introducido en Storge y que, pese a su aparente simplicidad, están resultando muy útiles en nuestros enfoque de «staff curation».

Cuando nos planteamos incorporar a alguien a nuestro equipo tenemos que pensar si esta incorporación es homogámica o heterogámica. Estos términos que sacamos de las teorías de selección de pareja nos ayudan a centrarnos en temas importantes en cuanto a búsqueda, incorporación y mantenimiento de personas en nuestros equipos.

Sería una búsqueda homogámica si buscamos a una persona parecida a nosotros (o al equipo de personas en el que se va a integrar) y sería heterogámica si buscamos a alguien distinto.

¿Por qué es esto importante? Porque nos permite atender a las ‘estructuras de reforzamiento’ que hacen que los nuevos miembros se comprometan con el proyecto.

Pensemos en la homogamia primero, si tenemos similares backgrounds, valores o intereses será fácil que la conversación lleve de forma natural al compromiso (recuerden aquello de que toda organización es una conversación); podremos hablar de gustos similares, realizar actividades que a todos parezcan interesantes, poner un estilo musical en la oficina que guste a todos, reírnos de bromas parecidas, sentir admiración por el mismo tipo de personas o nos resultará más fácil tomar decisiones importantes.

La heterogamia, no crean, también da pie a un desarrollo natural del compromiso. La conversación puede ser más viva y rica al integrar más puntos de vista y opiniones, las diferencias personales y profesionales pueden ayudar infinitamente en el reparto de tareas y la división del trabajo. Es común de que busquemos incorporar a alguien cuando necesitamos algo que ninguno podemos aportar.

No obstante, tanto las diferencias como las similitudes pueden actuar también como fuentes de incompatibilidad.

Las similitudes, por ejemplo, corren riesgo permanente de maximizar la competencia (insana y la envidia estéril) entre los miembros. Las diferencias, por su parte, amenazan con acabar con la «unión empática» del equipo haciendo a los compañeros completos desconocidos y, con un poquito de mala suerte, perfectos enemigos.

El «drama» aquí es que, en el medio plazo, todas las empresas son (en terminología indiana) cadenas de montaje y necesitan tanto similitudes como diferencias. Eso obliga a las organizaciones a tener que plantearse en serio como cuidar a las personas (dado que responden a estructuras de incentivos distintas, muchas de las cuales a nosotros nos pueden parecer alienígenas).

Ideas como la «carrera profesional horizontal» van por este camino, haciendo retoques a la «carrera profesional tradicional». Así en Storge hemos comenzado a introducir, a falta de un nombre mejor, la «carrera profesional personal», una herramienta que permite proyectar las organizaciones en el futuro y promover el compromiso y el bienestar de los trabajadores.

La explicación de cómo lo hacemos la dejo para otro día que hoy voy justito de tiempo; si os parece y hay interés, claro. 😉

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Saber y sentir

logo ner group 2El ner es, sobre todo, una inspiración. Hoy Pablo Aretxabala ha publicado una entrada, eso, inspiradora. Lean. Se ve negro sobre blanco cómo todo esto del ner es algo más que la moda de management del lustro (esas modas que como el Gatopardo, cambian todo para que todo siga igual). Se ve que no es sólo un discurso, que es una práctica real, un hacer concreto. Para muestra un botón, les copio un trozo de una cita del post:

Queremos encontrar personas para incorporar al proyecto AMPO S.Coop. Nos interesa lo que estas personas “saben”, tanto por lo académico, como por las experiencias profesionales, así como por todas sus vivencias personales. Sin embargo más nos interesa lo que “sienten” en cómo afrontar su vida profesional en lo que se refiere al yo/nosotros, la capacidad y pensamiento creativo, así como la visión e ilusión para crear un proyecto compartido de futuro del que sentirse orgullosos.

La diferencia entre saber y sentir está también en el fondo de las ideas y las metodologías de Storge. Si alguien pidiéndonos ayuda nos dice «quiero saber de esto», le podemos proponer soluciones que van desde los moocs o la formación profesional y universidad tradicional hasta la realización de prácticas profesionales o, dentro de unos meses, el piepowder movement.

Pero, ¿qué pasa si alguien nos dice «quiero sentir esto»? Ahí todo se complica. Pues bien, ese es nuestro tema. El saber es el área de expertise del cliente, nosotros trabajamos con el sentir.

De hecho, en Storge somos pioneros en conceptualizar y enfrentar con éxito este tipo de problemas. Muchas de las ideas que hemos desarrollado están disueltas en los post de este blog y, por eso mismo, creo que quizá va siendo hora de organizarlas y devolverlas a dominio público.

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Así son las cosas…

Comentaba David en el post del viernes algo con lo que pienso hacer imanes de nevera y repartírselos a todos nuestros clientes: «Las empresas que no forman parte del proyecto vital de los que las componen, son empresas que están «descuidadas»«. Ese es el mundo que portamos, nuestro proyecto social, nuestra visión de las cosas. Y esto es parte de él.

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Comentaba David en el post del viernes algo con lo que pienso hacer imanes de nevera y repartírselos a todos nuestros clientes: «Las empresas que no forman parte del proyecto vital de los que las componen, son empresas que están «descuidadas»«. Ese es el mundo que portamos, nuestro proyecto social, nuestra visión de las cosas. Y esto es parte de él.

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Recursos humanos, nuevos enfoques y «staff curation»

Tengo pendiente una entrada para explicar cómo conceptos que vengo usando, como ‘valores’ o ‘compromiso’, lejos de lo que pudiera parecer, entroncan directamente con la tradición de la psicología científica. Pero lo dejaremos para otro día.

Hoy, coincidiendo con nuevos servicios de reclutamiento que voy conociendo, quería poner un poco en orden mis ideas sobre los cambios que se están dado en el estudio de la relación entre las personas y sus entornos de trabajo.

Una perspectiva de los recursos humanos

La Psicología Industrial y de las Organizaciones nació bajo el impulso del fordismo para extraer toda la fuerza productiva de los trabajadores. Desde la perspectiva del «gran capitalista del XIX», un trabajador no era algo cualitativamente distinto a una máquina y, en consonancia, los primeros psicólogos del trabajo tenían por encargo poner a funcionar a los operarios a pleno rendimiento.

Pronto se dieron cuenta de que en todo caso, los seres humanos somos un tipo de máquina muy especial y requería unos cuidados especiales. La psicología industrial, nacida para explotar más eficientemente a los trabajadores, se dio cuenta de que explotándolos estaba de hecho infrautilizándolos.

Las cosas han cambiado mucho desde entonces aunque no todo lo que debería.

Los gestores actuales están tan cómodos siendo tan sólo responsables ante las cuentas de resultados que están perdiendo la histórica oportunidad de implantar políticas identitarias en el seno de sus corporaciones. Porque esto último conllevaría ser responsables de su gente.

No me entiendan mal, el lenguaje ha cambiado, es cierto. A la actividad de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización la llamamos recursos humanos pero la práctica habitual sigue siendo indistinguible de el encargado que se acerca cada mañana a recoger jornaleros en muchas partes del mundo. Miren infojobs o cualquier plataforma al uso.

Pero necesitamos otra cosa.

Mi forma de enfocar el problema es algo distinto. En Storge no tenemos ‘consultores de recursos humanos’, tenemos ‘staff curators’ (perdonen el palabro). Alguno pensará «ya estamos con las modernuras…»

¿Somos unos modernikis?

Aunque me hace mucha gracia la palabra, creo que no. Es cierto que reivindicar el oficio del comisariado artístico se ha puesto de moda con ocupaciones como content curator o biocurator. Pero en nuestro caso, tenemos motivos teóricos y prácticos propios para usar esta palabra.

Hay un trabajo de Marino Pérez y García Montes (Personality as work of art, 2004) que defiende que la personalidad es «una obra de arte»; esto es, un estilo ético y estético que cada persona da a su vida de acuerdo con sus circunstancias y sus valores sociales. Ese estilo ético y estético es un proyecto de vida en el que cada persona va progresivamente construyendo su propia personalidad, pero de manera que el aspecto ético (lo que la persona es o siente que es) se retroalimenta con el estético (los modos de presentarse frente al resto de personas).

Ninguno de esos autores es un autor pajaru, por usar el término indiano, Marino Pérez, por ejemplo, catedrático de la Universidad de Oviedo, abrió hace unas semanas el Congreso de la Sociedad para el Avance del Estudio Científico del Comportamiento en Sevilla.

Pues bien, pensar la personalidad como una obra de arte nos ayuda a comprender el equipo de trabajo no como una-máquina-en-la-que-cada-trabajador-es-una-pieza sino como algo más orgánico.

Nuevos enfoques

Los nuevos recursos humanos requieren entender la empresa, interpretarla; conocer a los trabajadores, cuidarlos, ayudarlos a crecer: tanto a los que se están buscando, como a los que están dentro; darles la formación necesaria para que hagan su trabajo, pero también para que lo entiendan, para que lo aprecien.

El enfoque que (medio en serio, medio en broma) llamo ‘staff curation’ requiere desde luego desbrozar el campo con todas las herramientas de la psicometría, la psicología del trabajo y la asesoría vocacional; y los datos que nos dan. Pero también hay que atender a las narrativas de la empresa, a su misión, a visión, a su propia way of life y sus dinámicas internas.

No hay modelos de prêt-a-porter, ni salsas de espaghetti: como nos lleva diciendo la psicología experimental desde hace 60 años, que cada persona y cada organización son una historia que escuchar. Y escuchar de verdad no se puede hacer de contextos de Business School o equivalentes, sino desde un contexto propio que siempre está por construir.

Bola extra

Hoy David marcaba este vídeo y, en general, explica muy bien parte de este cambio de enfoque.